集团化医院如何做好多院区文化建设红网郴

医院党委办副主任吴蕾/文

医院概况

医院始建于年北美传教士医院，经过百十年的发展，现已发展成为一所融医疗、教学、科研、预防、保健、康复为一体医院。医院自年起实行集团化管理，坚持“一个原则、二个中心、三个共享”，即：坚持一个事业法人，以医院领导班子为中心；坚持以专科建设和发展为中心；坚持市场资源、人力资源、财和物资源共享。医院、南院、北院、西院、东院（在建），已建立“一体四轮”的发展模式。

实行集团化管理后，医院在规模经济、资源共享、转诊分流、医学研究等方面得到了长足的发展，医院的品牌。医院排名中，我院再医院前30强，荣获第27名，医院第一。

习近平总书记在党的十九大报告中指出：“文化是一个国家、一个民族的灵魂，文化兴国运兴，文化强民族强。”文化建设被列为“五位一体”总体战略布局中的重要组成部分。文化自信是更基础更广泛更深厚的自信。文化被越来越受到重视。医院的灵魂所在，医院管理的最高层次，医院发展中发挥着十分重要的作用。

我院多院区文化建设模式

我院下辖四个医疗区，地处郴州市东南西北四方，每个医疗区功能定位各也不同，如何通过有效的管理，使各院区文化趋同的效应按照组织目标要求，在尽可能短的时间内实现最大化，从而把各院区文化差异调整和控制在可接受范围内？我们的目标就是：营造多院区“求大同存小异”文化，形成“集团文化凸出，院区品牌知名”的文化集丛。具体的做法有：集团文化融合（针对兼并或重组院区）、集团文化植入（针对新建院区）、院区品牌文化培育（针对各院区）。

案例一：文化融合从“解冻”到“再冻结”--北院（医院）案例

医院前身医院（医院）。经市委市政府研究同意，我院于年3月8日对其进行收并，3月22日医院确立了集团建制，医院的基础上组建成立医院北院医疗区。年7月16日，医院儿科和新生儿科整体迁入北院，完成了医院的建设筹备工作，并于7月18日正式开业。现为湘南区域唯医院。

在筹建初期，我院就充分认识到集团文化在资源整合中的作用，医院人、才、物等资源的同时，注重培育和融合集团文化，医院可持续的发展，发挥“1+12”的作用。

具体做法如下：

第一阶段：文化解冻--创造变革的动力

医院时期，其主要任务就是服务好铁路职工和家属，分配上的大锅饭再加上铁老大的“管吃管添”的投入体制造成了医护人员不思进取和不负责任，医生看多看少一个样，手术做不做一个样，服务态度好坏一个样，患者满意不满意一个样。对社会上的患者更是差别对待，生、冷、硬、顶额现象普遍存在，再加上医疗技术水平停滞不前，医院不仅失去了大部分社会患者，连本系统的患者也开始外流。且在院内形成了思想僵化、固步自封、安于现状、平均主义的“混日子”文化。要做好两院文化融合，首先就要对六院的文化进行解冻。

1、摸清六院现状。对原六院现有的物质文化、制度文化、行为文化、精神文化进行全面梳理，摸清现状底子，为下一步工作做准备。

2、做好宣传发动。要解冻必须先加热，这一过程中，要解决好认知问题，有认知才能有认同，因此必须进行广泛深入的宣传发动，对医院各层次人员尤其是利益相关者做好思想动员，从思想观念和舆论氛围做好必要的准备工作。

互派工作人员进行轮转和培训，进行深入交流，医院对应的科室互派人员到对方科室了解业务开展情况，以及对集团组建和如何整合科室、人员的看法。原六院的许多员工到我院感受实际工作场景后，都感慨工作强度之大、任务之繁重、技术难度之高，钦佩我院职工技术精湛、服务优良、实干创新的品德，看到了自身的差距，找到了努力的方向。

3、资源要素介入。根据集团“一二三”原则，将我院的人力、物力、财力、信息、市场、技术、制度等资源要素共享给六院，为文化融合做好资源配置合支撑。通过充分准备，激发文化融合。

第二阶段：文化融合--明确改变方向，实施文化变革

文化融合可由表及里，在四个层面展开。

1、表层物质文化：主要由院容院貌、就医环境、医务人员的仪容仪表等硬件所构成，是医院外部形象的集中表现。这部分的融合最容易做到，也最容易被外界认可。首先，按照我院的视觉识别系统，结合温馨原则，对原六院病房进行了统一的改造和包装。其实，医院的要求，将原六院的主要医疗设备进行更新换代。最后，将医院的广场和道路等进行改造，水、电、气管道也重新布置、安装或维修。

2、浅层行为文化：由医务人员在诊疗过程中和医务人员交往所产生的活动文化所构成，是医院职工风貌的集中体现。这部分融合，我们主要通过制定、执行统一的服务规范和员工行为规范来实现，原六院的医务人医院的需要，业务上必须进行严格培训。融合的关键是派出我院骨干人员进驻六院开展培训，同时加强监督检查，并不断强化，使之成为员工的习惯。

3、中层制度文化：是表层文化和浅层文化的支撑点，是通过制度章程其刚性约束来发挥作用的。例如：医院先进成功的管理制度，结合医院实际，编撰了《医院管理制度汇编》和《医院工作流程汇编》，使医院各项工作进入规范性管理轨道。建立科学的内部管理机制，其中，在人事管理方面，实行中层干部竞聘上岗和任期制，实现干部“能上能下”；分导诊、收费员、后勤维修人员实行人事代理制，医院人力成本负担。在经济管理方面，本着“按劳分配、多劳多得、优劳优得”的原则出台绩效改革方案，实行院科二级分配办法，充分调动职工积极性。

4、深层精神文化：是医院文化中的核心文化，是医院经营管理中形成的独特的意识形态和文化观念。3个半月时间，医院改造为医院，个中艰辛，难以尽诉。但是，我们迎难而上，齐心协力，攻坚克难，如期完成任务。在这个过程中，原六院职工就深刻地体会了惠爱、敬业、求实、争先的“一医精神”，并被其引领。

第三阶段：文化再冻结--稳定融合，形成“集团文化凸出，院区品牌知名”

医院成立后，历经了“四难八关”，给北院发展带来了阻碍和困扰。“四难”是：开院难、水灾、冰灾、手足口病；“八关”是：人才、技术、医疗设备、基础设施、市场、服务、管理和资质都缺乏。年北院建院10周年时，一医院十年发展：“十年发展，创业艰辛，力克四难八关，前景广阔。”此时，北院在集团“惠爱文化”“家文化”“励志文化”的引领下，已形成了自己院区独有的“为儿童服务就是幸福”品牌文化。先经过13年持续不断的文化建设，北院医疗区的新文化在学科建设、人才培养、服务创新、流程再造、市场拓展、文娱活动中逐渐实现了“再冻结”，从而实现院区间物的统一、人的和谐，达到了集团文化凸出，院区品牌知名的融合效果。

感悟：集团文化的融合应坚持全局观点、平稳过渡和促进发展的原则

成立医疗集团后，医院就是一个整体，在融合过程中要有树立全局的原则，一切以集团利益、促进集团发展为根本。同时要兼顾各方利益，平稳过渡，要充分认识到集团文化的融合，是一个需要较长时间的过程，允许双方，特别是原来较弱的一方，有思想和观念等方面转变的过程，切不可操之过急。当出现抵触青训是，要注意做好细致的思想工作，辅以合理的引导，相互渗透，相互融合。唯有让每一位职工都支持融合，才能取得文化融合的成功，才能更好地服务患者。

案例二：文化建设年推动多院区文化一体化、大融合

年是我院建院周年，我们敏锐地捕捉到这个契机，院党委提出了开展“文化建设年”系列活动，旨在通过发挥文化建设的引领作用，进一步稳定心神、坚定信念，凝聚兴院强院力量持续推进全面建设，进一步传承和打造“惠爱文化”、“家文化”、“励志文化”，强化集体自豪感、职业荣誉感，矢志不移打造“郴一医”品牌，医院持续、健康、和谐发展。

我们主要开展了“九个一”项目，即：一个院史馆，一本书，一部院志，一部宣传片，一本画册，一次卓越贡献人物评选，一系列学术活动，一次职工书画摄影展，一台晚会。

我院下辖的5个院区，10个片区，除了上述全院统一开展的“九个一”活动外，还要求各医疗区根据自身特点，开展格式各项的文化活动。这些活动丰富了员工的业余文化生活，同时还强化医院的认同感和归属感，增强了职工的凝聚力与向心力！

本次文化建设年，我们还组织开展了“一医精神”征集评选和大讨论活动。在全院上下的高度